狼的精神、狼性的优点、狼的生存哲学可以概括为狼的“五大绝招”：

第一绝：不屈不挠的勇敢精神。勇气寓于狼的灵魂之中，而不凭一具强壮的躯体。为了扩大生存领地，狼会勇敢地发起进攻，面对强者无所畏惧、从不退缩。英语教学专家俞敏洪认为：“坚韧力是狼最为杰出的本能。它们可以饿上几天，清风一样尾随着猎物，不放弃目标。这种顽石般的固执和毅力，就像一块鹅卵石，失去了全部棱角后，把收缩起来的重力和速度，在我们最为脆弱的意志底部，找到后发先至的命中率。”狼的勇敢让狮虎也避而远之，狼以其坚忍不拔、勇者无惧的精神成就了其在动物界的地位！勇敢精神能扫除一切障碍。勇敢与成功如影随形。

第二绝：齐心协力的团队精神。狼的最大本领是利用团队的力量，捕杀比它们大得多的草食动物。好虎架不住一群狼。狼的团队合作精神和集体观念是其他任何动物都无法与之相比的，在狼群中，每一只头狼都扮演着最重要的角色。篮球明星姚明曾经说过：“我们就是要当群狼，我是头狼，所有的狼要一起布阵，一起进攻和防守。狼是整体作战。”狼群狩猎的时候，既有明确的分工，又有密切的协作，齐心协力战胜比自己强大的对手。团结就是力量,团结出凝聚力,团结出战斗力。学会团结、学会合作，所有的努力将会事半功倍，甚至会创造生命中的奇迹。

第三绝：聪慧机警的智者精神。狼聪慧机警，具有很强的应变能力。狼善于利用计谋来保护自己，从而躲避天敌的侵害。狼五毒不侵，可进可退，能屈能伸，闪转腾挪，游刃有余，所以在各种复杂险恶的环境中依然笑傲丛林。这是狼的智慧所在。美国“狼基金会”主席阿斯金说过：“狼是一种特别聪明而机警的动物。”“从狼那里，我意识到很多的东西，甚至包括价值观、伦理道德、权利、生命，等等。”狼善于解决生存中存在的各种问题，以智慧赢得生存的空间。智慧是命运的征服者。哪里有智慧，哪里就有道路。

第四绝：至忠至诚的友爱精神。狼有很强烈的友爱亲情与家庭的责任感。狼一旦选定配偶，一般都是终身相伴，能够共同生活十多年。公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力为止。母狼会在进食的过程中尽可能地多吃食物，然后全部都吐出来喂自己的孩子。这是伟大的母爱。母爱是世间最伟大的力量。知恩图报也是狼的天条。英国动物学家绍·艾利斯认为：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼。”至爱亲情，在狼的世界里真实地存在着。狼对它的家庭倾注感情，这是忠诚的体现！建立和巩固家庭的力量——是忠诚，是父亲和母亲、父亲和孩子、母亲和孩子相互之间的忠诚的、纯真的爱。

第五绝：独立进取的自主精神。当幼狼基本长成后，其父母便近于“残酷”地将它们赶出家门。尽管子女对家庭恋恋不舍，一次次地返回，其父母仍然初衷不改，甚至用咆哮、撕咬等手段，最终将它们驱赶出门，让它们自己去闯荡。走自己的路，自主发展。世界上没有两只完全一样的狼。狼敢于张扬个性，发挥各自的特点，来彰显它们的存在。个性是精神优越的要素。没有个性就没有创造性。出类拔萃者，往往极富个性，有追求，有创造性，有新奇之点，有闪光之处。 

为什么有的人总是纠缠学历的真假？即使学历是假的，但能力是真的，那学历还很重要吗？
为这点事较真很有意思吗？

　　第一，观察这个企业任意一次会议

　　比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题；老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议在这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。

　　第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。

　　换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。

　　第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗？这个流程怎么衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗？

　　如果这个流程的负责人（有的时候是所谓的负责人）说这个流程好不好没有什么标准， 就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的直线经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。

　　所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理的好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。

　　要举一个流程做得比较好的例子，我就讲我作为一位消费者的真实经历，也希望大家在生活当中多去观察一些实实在在的流程的例子。

　　我曾经到我使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀”，我觉得这个词很能体现流程的一个要素：流程为客户创造价值。价值是什么？是让这个客户到这里来感觉到受到一种关怀。至于说这个价值怎么体现的？我跟大家说一些细节。

　　比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易就打发时间。一个大的流程流转不是把损坏的手机下去交给技术人员，首先会交给一个语音很甜美的服务小姐

　　这位服务小姐会做这样几个事情：

　　了解你的手机哪里坏了，她进行一些初级的登记。然后把坏的、需要维修的部分拿到后台。她把她听到的问题描述录入到计算机里面，然后把剩下不需要维修的部分装在一个小袋子里交给你。

　　这样很多细节其实都有管理的精神在里面，比如她为什么不把需要我拿着的东西直接给我，而是装在一个袋子里给我？我想这也是关怀的一个表现。

　　同时在这个流程里面有流程不同岗位之间的工作安排，如果所有事情都交给技术人员去做，一个是会很占用他的技术资源的宝贵时间，把技术人员做的预派、拆装这种工作交给一个服务亲和的服务小姐来做。大家体会到这叫做流程中的活动以及活动间的关系，她的这个流程里面就是这样一个活动之间的关系。

　　我们把这个串起来，一个流程有六个要素。

　　流程为他的客户，客户是谁？

　　创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的？

　　流程的输出是什么？

　　流程的输入是什么？

　　流程当中有哪些活动？

　　以及活动与活动间的关系。

　　我们要说的是不在于流程图每一步画的是什么，最后是客户有没有感受他被关怀。

(一)建立公平的内部竞争机制，这是企业效率的保障

该机制的建立不可能一蹴而就，它将是一个长期的过程，需要艰苦的努力以及不断的改进。企业是一个利益聚合体，各成员都是为了自身利益才加入企业的。如果企业内部缺乏公平的竞争机制，一部分人因处于优势地位而获得了与其投入不对等的更多收益，利益受到损害的另一部分人由于各种原因又不能退出企业，企业内部的和谐氛围就会被破坏，企业的活力就会在很大程度上丧失。因此，企业领导人、各部门负责人以及基层负责人都应该致力于管辖范围内的公平竞争机制的建立，将该机制的建立视为管理的首要任务。

(二)收集适量信息，这是正确决策的前提及依据

企业管理工作需要收集适量的信息，这是所有管理人员的职责。不收集相关信息的管理人员是没有尽到本分的管理人员。信息收集不充分是管理人员决策质量不高的重要原因。尽管管理理论强调决策不是拍板的一瞬间，而是一个过程；但现实中管理简单化的现象比比皆是，其中信息收集普遍没有达到适量的程度。企业应该树立起收集信息是管理人员重要职责的理念。管理人员自身应该努力进行信息收集，而不应将信息收集的职责大部分委托给自己的下级，自己只是根据信息来做决策。

(三)推动管理创新，这是企业竞争力的源泉

企业管理人员需要在工作中进行创新，这同样是管理人员的职责。不进行创新的管理人员与时代发展的脉搏是不一致的。管理人员的工作不是忙于救火，若如此，企业的管理水平就还处于较低的程度。管理人员应该致力于工作的改进，对管辖范围内的劳动分工关系进行不断完善，对各项活动的工作标准进行不断的修订及完善。这是管理人员的本质工作，或者说进行管理创新应该是管理人员的日常工作。

有观点认为，企业内部的竞争不利于企业的生存发展。另外，信息收集以及创新作为管理的基本职能至今未能得到社会较大范围的认同，这是非常令人遗憾的。

以上就是华恒智信总结出来的企业管理的几个着力点，企业管理者在制定企业规划或人力资源等政策就应该从这几点出发，在收集适当信息的前提下，平衡企业内部竞争，并在发展中不断创新自己的管理理念，使企业不断进步。

八、总结：如何提高企业的管理绩效

　　企业或科层的低效率源于成员之间的不合作，特别是上下级之间的不合作。虽然人们设计出了各种各样的激励制度，希望用这些制度来克服企业的低效率；但是，任何正式激励制度都无法完全解决由自利行为所产生的持续存在于企业中的效率损失的问题。这是因为，对于任何给定的激励制度所带来的收益，不是会带给员工背约的激励，就是会带给管理者背约的激励。解决企业低效率的关键，从政府的角度来说，需要进行民主、宪政改革，完善国家的经济管理法律制度，大力发展资本市场和经理人才市场，从市场上选择有能力的经理，并通过法律和市场压力促使管理者对企业尽责；从企业自身的角度来说，企业的管理者必须信守承诺，在企业建立起合作的企业文化。
　　要建立合作的企业文化，领导者必须培养自身的道德责任感，在组织中建立起守诺的信誉，让员工觉得领导者不会为了自身的利益而损害员工的利益。领导者还应当在企业建立有效约束自己背约的制度，让员工感到领导者即使想背约，实际上也不太可能达到目的。如果领导者做到了这一点，雇员在公司就会采取合作的行动。建立了合作的企业文化的公司，就会具有非常高的绩效。
　　为了在企业内更为容易地建立起合作的企业文化，可以把企业组织成许多自我管理的工作团队，给这样的团队授予一定的自治权，将企业变成“高参与度企业”。
　　
　　                                      2009年3月初稿
　　                                      2010年5月修改

来源: 中国企业家(北京)

“我内心的一杆秤是不会变的，就是一定维护我企业的利益。”

董明珠 

格力电器总裁 

年度选择：与日本大金空调战略合作，做国际化布局

人生格言：“这么多年来，我也不是因为我是女人才做到今天这个位置的。我没有这种意识。莫斯科不相信眼泪。”

又见董明珠。她比两年前瘦了，头发长了，笑容更多，气色也更好。这正是她的好时候。当地电视台的晚间新闻报道说：“2009年格力电器销售收入接近500亿人民币，逆市之中再创历史新高。”采访的前一天晚上，她和格力董事长朱江洪一起参加了格力经销商2009年会。朱江洪把白酒和雪碧兑着喝，还是喝醉了，上台搂着日本大金空调的高层代表跳舞。董明珠被主持人撺掇着唱了首拿手的《为了谁》。

董明珠，还有朱江洪，他们有理由享受这片刻的欢愉。他们应该为2009年已经过去的几次风波庆祝一番。

下半年的“状告广州财政局”和“高薪门”事件，董明珠几乎是用像对待蛛丝一样轻轻掠过。对她来说，2009年最重要的事情有两样。2009年4月，格力电器发布公告，宣布年届63岁、已至退休年龄的朱江洪仍与董明珠配合，主导企业今后三年的发展。

2009年2月，格力电器宣布和“变频之父”日本大金空调合资建厂，并且极为罕见地取得控股地位（51%）。董明珠承认，在这件事情上，她的头脑和意志力发挥了重定乾坤的转折性作用。

2010年1月，董明珠对《中国企业家》说，和大金的合作是她在过去一年里最重要的决策。“我可能再干几年就要退休了。我所能够履行的职责就是让企业持续发展。和大金合作，我们并不是简单地生产空调，也不是简单地分享市场，我们是在技术领域共同开发。这才是真正有价值的东西，也是对品牌最有意义的。”

“第一，大金是一个近百年的企业，我们才十几年，而且它和格力一样，也专注于空调。第二，2006年我们收购了两家压缩机公司，进入了一个更深层的上游领域，大金在这方面有更基础的技术沉淀。第三，大金在日本空调领域是最主导市场地位的，相当于格力在中国。我怎么可能和东芝、三洋去合作？绝对不可能的，都不是一个等级的。第四，我还是在考虑国际化的布局—这才是我真正的想法，大金在全球100多个国家都有自己的网络布局，我想通过和他们合作，找找这个感觉。”

谈判一度陷入僵局。对方要控股，还要收40%的技术转让费。董明珠又去了一趟日本，拜见大金社长。“我一出马，全都给我搞回来了。在这件事情上，我核心的东西就是要控股。但是在利益上，这个合资公司一年赚6000万、7000万，该给别人就给别人，我觉得这个道理要讲。我是个原则非常坚定的人，我从不被别人左右。”

当她个人事业的成功越来越不容置疑的时候，她仍然独自生活。她没什么朋友，企业界的女性朋友没有，男性朋友就更别提了。尽管她说起大学毕业的儿子还没找到女朋友的话题时语气显得有点儿嗔怪，但多年来，她从未和儿子谈论过再婚的话题。而且在采访的最后，她沉默。最后她说，这辈子最大的转折点恐怕还是丈夫去世。

“如果不是这件事，我根本就不会走现在这条路。如果他在，根本就不会同意我来珠海。”

如果现在的董明珠遇见二十几年前那个从南京辞职下海做销售员的董明珠，你会跟她说什么？

董明珠：从那时候到现在我都没有变过，但是处事方法发生了一些变化。以前我是一个普通的销售，我干好自己的活，不会直接得罪任何人。大家都会觉得，嗯，董姐这个人很好。1994年我来珠海当部长以后，所有人都没想到原来我这么苛刻。

你有反思过自己的生活吗？走到今天这个位置，你是不是有点太去扮演“董明珠”这个角色了？

董明珠：我没有刻意去扮演，责任需要。当然这种处事风格多多少少会影响到生活，这是我付出的代价。比如女人化妆、美容、休闲，我就没有时间去享受。比如我会失去很多朋友—我从来不让人来我家。我在格力这么多年，一直希望人际关系简单化。假如我现在不做事了，相信三五个月就会回到原来的我。

原来的董明珠是什么样子的？

董明珠：比较随和，不太和别人争什么东西。但是我也一直在想，那可能是因为我骨子有一种坚韧的东西，当时只是一个普通员工，没有条件释放。

是现在的董明珠更幸福还是原来的董明珠更幸福？

董明珠：幸福不幸福没有研究过，但是我比较满意。老同学搞聚会，她们有的人安于现状，有的人依靠老公，也挺有钱的。我和她们肯定谈不到一块，但我还是得到了她们的尊重，所以我觉得自己很幸福。我还是属于比较有理想、有抱负的人，追求一种美的境界。

你有自己的商界闺蜜吗？

董明珠：制造业和做房地产的不同，来不得半点虚的。我一心做空调，和同行接触都很少。我唯一只是公开提过佩服王石，但我也没有见过他。他说他坚持不行贿，这个我很欣赏。至于女企业家，其实国内真正的女企业家很少，大部分老板还是她们的丈夫。

媒体经常谈论女性家庭和事业的平衡，你觉得这是一个伪命题吗？

董明珠：现在行使权力的大部分都是男人，他们体积大。就好比一万台空调，哪怕只占1%也有100台，因为它基数大。这么多年来，我也不是因为我是女人才做到今天这个位置的。我没有这种意识。我到日本跟大金的社长谈判，谈到激动的时候，我照样拍台子我不管。我愿意用我的道理来说服你，不会因为我是女性来博取你的同情。我们女性自己也应该把妇女节什么的取消掉，为什么过这种节？我觉得这本身就是一种歧视。

你管这么多人，怎么做情绪管理？

董明珠：骂底下人。情绪这个东西，不用控制它，不要压抑，要释放，要让底下人知道你是发自内心处理一件事，不是伤害一个人。我骂完之后也不会去安抚，骂完就算了，我觉得没有什么。可能也是我在格力20年，同事比较了解我的性格，也愿意接受。

你希望如何被记住？

董明珠：因为有了董明珠才有了格力电器。

有人说过你像谁吗？

董明珠：我听过有人说我象武则天。

你觉得这是一种赞美？嫉妒？还是讽刺？

董明珠：我怎么可能跟人家比呢？人家是政治领袖，我只能说我是一个很坚持原则的人。这话的背后，有妒忌，也有尊重，我觉得不重要。

下一个10年的梦想或者目标是什么？

董明珠：我不存在个人的梦想。要说企业规划，千亿级战略没有，每年15%-20%的增长。

你最推崇的女性是谁？

董明珠：《血疑》里的山口百惠，被保护的、纯真的、乐于帮助别人的。(本文来源：中国企业家 作者：雷晓宇)

来源: 管理学家　

现代企业经营，必须是决策、管理和监督三位一体，才能保证健康、有序发展。抛开监督不说，就企业内部来讲，决策和管理往往又是相辅相成的两套职能系统，是企业发展的“两翼”。缺少任何一个，结果只能是停滞不前。企业中决策和管理之间的关系总结成一句话，那就是：决策是“做正确的事”，而管理则是“正确地做事”。

别小看这个看似简单的区别，如果不注意，就会像现实中不少企业一样，不能处理好决策和管理之间的关系。结果是，既不能“做正确的事”，也无法“正确地做事”，并有如下表现。

首先，决策或管理的缺位。既可能表现为企业中没有职能明确的决策或管理机构，也可能表现为虽有对应的机构设置，但却没有发挥应有的功能。后者往往需要引起更多的重视。因为企业中没有经营班子的情况并不多见，但并不是所有的班子都能按照决策指令正确经营和管理。这样的企业，往往不缺具体做事的人，而缺真正会做事的人。常常看到有些企业的经营班子忙忙碌碌，“日出而作，日落而息”，但却不知为谁在做，为何而做，做成什么样。管理虽然不同于决策，但也并不是人人都懂管理、会管理。有了正确的方向和使命，但如果没有能正确执行的人，企业恐怕同样不能有所成就。

其次，决策和管理的混位。典型表现是决策和管理机构或职能的交叉重叠。决策和管理本是相辅相成的两套职能系统，必须各司其职才能发挥各自的作用。然而，有些企业却将决策和管理混为一谈，认为决策就是管理，管理就是决策。最典型的例子就是目前在一些国有企业上市公司中存在的董事会和经营班子交叉任职现象。我们不否认有人既善于决策，也善于管理。但是在企业经营中，决策和管理职能如果交叉在一起，既会影响企业制定正确的决策，也会牵制企业实施有效的管理。

最后，决策和管理的错位。既可以表现为人员的错位，也可以表现为职能的错位。人员的错位现象比较常见。比如在一些企业中常常会看到适合做决策的人在做管理工作，而适合做管理工作的人却在做决策工作，还比如一些企业中常见的“外行领导内行”等等，都是典型的人员错位现象。职能的错位一般表现为企业的决策机构没有发挥应有的决策职能，却把精力专注于具体的日常管理工作。相反，下边的经营班子又常常放下手中的具体工作，整天想着规划蓝图、设计未来。不论哪种错位，都有对应的后果。人员的错位常常表现为领导事必躬亲，疲于“救火”，而下属却无所事事，无所适从。职能的错位则常常表现为决策机构无法为企业指明正确方向，管理机构则不能正确实施管理，使企业陷入既无长远规划，又无内部管理的境地。

企业经营环境日益复杂多变，要想始终立于不败之地，必须认识到：决策引导管理，但不能取代管理；管理辅助决策，同样也不能取代决策。一个企业在提高决策能力的同时，不应忘记即使有正确的决策，但管理薄弱的话，效果也不会更好。同样，企业在实施具体管理措施，推进持续发展的时候，也不能忘记决策在其中的所用。管理得再好，大方向是错的，那结果永远是南辕北辙。真正的挑战是能把正确的决策和有效的管理有机结合起来，并且相互制约，才能实现企业持续、稳定和健康的发展。(本文来源：管理学家 )