9月1日，按照国家发改委反垄断部门的要求，中国出版工作者协会、中国书刊发行业协会和中国新华书店协会重新修订了《图书交易规则》，删去了争议较大的“新版图书出版一年内进入零售市场时不得打折销售、网店等新书打折不能低于八五折”等条款以及有关固定价格的条款。一出场便争议不断、无人喝彩的图书“限折令”，至此尴尬收场。

抛开“限折令”的出台是否合法不说，实际上，过去八个月中，“限折令”并未被执行。不仅网上书店打折依旧，就连很多实体书店，也屡有低于8.5折销售的情况发生，打折促销已成为图书市场的常态，顾客也有此需求。“限折令”表面上看起来是图书销售业态传统实体店和网上书店之间的一次利益博弈，本质上是创新与竞争意识的较量。

网上书店一方面省去了店面、人员开销等中间成本，一方面因为规模优势又可以从出版社拿到更低折扣的图书，自然可以打更低的折扣。同时还提供了例如送货上门、货到付款、免运费服务、免费在线试读、二手书交易平台、上门退货、当场退款、图书和其他百货商品的联合促销等服务吸引顾客。在目前的市场竞争中，优势相当明显。而且网上书店借助日益发达的网络平台，顺应网上购物方式的发展趋势，保持了未来一段时间持续发展的动力。传统书店要想自保，必须进行业务创新，从产品运营与增值服务的双边市场寻求出路。

其实，就是网上书店不打折，实体店的日子也不会好过多少。价格竞争并非书业竞争的核心，经营者应当跳出价格战层面，上升到品牌竞争、服务竞争、创新竞争的层面，为顾客提供性价比更高的产品和服务。这是任何想在未来竞争中持续发展的企业必由之路，靠什么“限折令”是不管劲的。

1 剥洋葱。表面上，你和你的同事可能没有任何相似之处。但如果更深入地交往，你们可能会发现你们有共同的价值观或目标。专注于你们所共有的，而不是差异。

2 管理你的期望值。认识到你和同事对于事情应该怎麽做有着不同的期望。交流一下彼此的异议，接纳其他做事的方法。

3 推进创新。多元化的真正价值在于它能带来更为丰富的结果。利用你的关系来发现创新之处，从你们共同做的事情中获益。

最近一条新闻引起各方关注：一部云集杨利伟、姚明、李嘉诚、谭盾等50位中国各界精英的30秒国家形象宣传片将在9月份登录美国有线电视新闻网（CNN）、英国广播公司（BBC）等世界主流媒体。联系去年在CNN亚洲频道播放的《中国制造》宣传片，可以说，中国的“国家公关”已步入新阶段。借助国家形象宣传片向世界展现一个真实而立体的中国，让世人全面、准确、客观地了解发展中的中国，能够消除不必要的误解，为中国通行国际起到“润物细无声”的作用。

曾看到过这样一则关于中国认知的事情：如果某外国人在电视上看到了上海、北京，那么在惊叹中国发展之余，很可能产生“中国威胁论”的想法；相反，如果播出的是中国欠发达地区的画面，那么可能会产生“中国崩溃论”的想法。而这两种典型的误解都来源于不了解。如今的中国不是十几年前甚至几年前的中国，奥运会、世博会先后在中国举办，世界各种目光聚焦于此，赞叹的、羡慕的、猜疑的、不安甚至妖魔化的……如果“任尔东西南北风”，“我自岿然不动”，那么不止话语权旁落，更令发展权受制。“酒香也怕巷子深”，国家需要公关，企业也是如此。尤其是走向国际的中国企业，要通过持续的形象宣传，提升市场地位，赢得正常的市场机会。如此，像前些年温州打火机等事件应该可以避免。
 

作者：方怀银

单位：安徽省邮政报刊发行局

地址：安徽省合肥市黄山路632号

邮编：230088

电话： 0551-2666251 13966770290

肯德基日前推出两款米饭类产品——“培根蘑菇鸡肉饭”和“巧手麻婆鸡肉饭”，这可是实实在在的中式快餐。品类虽不多，但显现出其本土化策略发展的快速势头。几年来，肯德基卖过粥、油条甚至烧饼。其实不仅是肯德基，“咖啡老大”星巴克前阵子也打出了“上午喝咖啡，下午喝茶”的新广告，新推出碧螺春等9款中国茶。

这几年，国际大品牌主动适应中国市场和消费者消费习惯的现象并不少见。按照我们的标准，星巴克、肯德基等都算得上是餐饮业著名的老品牌，有着数一数二的市场地位。但它们在市场和利润面前似乎没有什么“架子”，总是挖空心思寻找市场“空白”，推出新产品迎合消费者。反观国内的一些企业，尽管多年经营不善、度日艰难，仍然端着什么老字号的“架子”，一味强调坚持自己的所谓特色，产品几十年不变，甚至连包装等服务细节也难得改进。如此，何以面对市场竞争和市场环境的变化，实现可持续发展。创新不是口号，创新需要去研究消费者。创新不是花架子，创新会带来利润。

每一个企业在面对市场变化时都必须作出反应，在坚守、传承与创新之间做出选择。要明了企业是什么，依靠怎样的途径，往什么地方去，品牌才能永葆活力，才能在千变万化的市场面前永不落伍。肯德基、星巴克们无疑给我们上了生动的创新一课。

作者：方怀银

单位：安徽省邮政报刊发行局

地址：安徽省合肥市黄山路632号

邮编：230088

电话： 0551-2666251 13966770290

华恒智信在深入研究企业人力资源管理的过程中总结出几点实现企业人力资源可持续发展的策略。首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。其次企业应通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率，而且企业还要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。坚持人力资源可持续发展要把握的几点重要环节：

（一）把人力资源战略同企业发展战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（二）创新型的人力资源管理模式

创新是人力资源管理工作的关键，实现“三个创新”：一是在工作思路上要有所创新，二是在工作内容上要有所创新，三是在工作机制上要有所创新。同时，加强领导，提倡学习，努力提高人力资源的开发和管理水平。

（三）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，

又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（四）提高福利

给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

（五）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

（六）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视，关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。

当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。面对21世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要重视对人力资源的管理。在我国企业全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，我国企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。建立以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，通过提升人力资源总体能力来提升企业核心能力，推动企业的发展。

       在企业采取措施之前，我们需要了解企业营销危机产生的原因，我们华恒智信归纳总结以下几点：

（一）制造过程中的隐患

部分企业粗制滥造、以次充好甚至制假售假等,其行为本身和结果注定要带来危机危机不仅仅涉及到广大消费群体,对产品形象及美誉度造成很大影响。除此而外单就企业及产品的正常制造过程来讲每一步骤、每一过程都可能潜伏者危险性因紊从原材料购进质,等级、标准的检查到生产制造过程的品质检测再到运输的安全流通环节的服务等等无一不显示出由于工作的不细致而导致的危机。据中国消费者协会统计近年来购房消费投诉呈现快速上升趋势住房消费及物业管理成为社会和消费者普迫关注的焦点。房地产业是产业关联度高、内涵外延都很丰富的产品产业,前向和后向关联五十多个产业一旦质保证体系缺失或者控制不严易发生问题导致营销危机且这种危机恶性传递给相关关联产业。

（二）研发设计与制造技术的缺陷

产业竞争领域尤其是高投入、高科技含量的产品市场企业的研发水平、技术创新和进步无疑是其赢得市场和品牌竞争的主导力。研发水平的提高、技术创新能力的不断提高、产品的不断更新换代，从另外一个角度上辨证的证实原有产品的设计缺陷和技术运用上的失误。如发生的“汽车召回”事件事件涉及各大汽车制造厂商,通用、丰田等知名企业也未能幸免,这充分说明即使科技含高、品牌声誉和影响力大的国际品牌也同样存在普设计与技术使用上的不足,也同样会给企业和品牌带来营销上的危机。

（三）消费份求与个性化因索增长的影晌

企业的发展、品牌的成长都需要依赖忠诚消费者。数量的增长而满足消费者个性化需求又是巩固客户关系、稳定扩展市场的需要。社会经济的持续发展刺激消费需求的不断增长促进供应和产品市场的繁荣,同时,在彰显个性与独立的现代社会消费者的异质化需求和满足个性需要的差异,又给企业的产品及服务提出更高的要求与挑战。在市场竞争和满足消费需求的过程中

企业的产品及服务如果只能满足部分功能实现,而又不能及时进行产品更新换代或者提供全方位立体化的服务那么注定不被消费者所接受接下来面临的就是营销危机、市场危机。在电子和家电如手提电脑、手机、户等消费类产品市场中,这种影响尤其突出。更新换代快、功能要求与使用上的变化更迭不穷如果厂商跟不上需求变化脚步的话, 在出现营销危机的同时更加严重遏制住企业、产品的生存问题。

       那么如何来应对企业营销危机呢？我们认为：

（一）事前预防性策略。除一些不可抗力引起的突发性营销危机外,企业营销危机是可以预防的。预防营销危机首先必须树立危机意识,即使自己的产品一时占有优势,甚至绝对优势,也不能疏忽大意, 放松警惕,因为一时的优势,不能保证在未来的市场上不会改变。因此,营销管理人员在任何时候都应密切关注影响企业营销的各种因素的变化趋势,并据此分析预测可能发生的营销危机。其次,加强营销管理,建立营销危机预警系统,通过预警系统及时收集有关信息资料并加以分析处理,尽快采取措施将危机隐患消灭在萌芽状态。

（二）事中处理策略。任何企业的成功不可能一劳永逸,在成功的背后始终潜伏着危机。就算是企业采取了多种防范措施,也无法绝对避免危机的产生。问题是一旦产生危机,企业必须保持镇定,争取主动,力图限制或扭转那些导致企业产生营销危机的症结点。

（三）事后转移性策略。如果危机确实难以扭转,则要实行营销战略转移,这种转移主要包括以下形式:产品用途转移,即通过扩大或转移产品功能为消费者提供焕然一新的产品；市场转移,通过市场的重新定位使产品进入一个全新领域；对企业产生不利影响和严重威胁的产品实行停产停销,重新开发新产品,重创品牌,重新树立企业形象。

总之,营销危机的防御和处理是全方位的,除了树立全员危机意识外,还要提高企业员工素质,尤其是管理者的素质,加强企业各方面各环节的管理工作,包括从市场调查、产品设计、材料采购、产品生产到产品销售及售后服务全过程,特别是营销管理工作要加强。明确了这些信息，在以后的发展中企业再遇到营销危机就可以更加从容地面对，也能够比较顺利地解决。

资料来源：《企业研究》

北京华恒智信整理

　　据世界著名的消费市场研究机构Euromonitor公布的市场调研数据，海尔去年首次成了全球最大的白色家电（包括冰箱、洗衣机、空调等）厂商。紧随其后的是愈百年历史、曾经的行业领头羊美国惠而浦公司。最近，柯汉忠在青岛接受了《财富》（中文版）的独家专访，分享了海尔在亚太区发展过程中有关产品研发、市场推广和本地化管理中的有趣故事。

　　据柯汉忠介绍，他掌管的亚太区包括中国以外，从巴基斯坦到澳大利亚和新西兰，北到韩国日本等26个国家和地区的广大地域。海尔在这个地域拥有两个工业园区，10家贸易公司，还有一些位于泰国、印度和巴基斯坦等国的制造厂。这些横跨亚太广大地区的资源设施，为这些文化习俗各异、经济发展水平参差不齐的国家和地区提供了本地化的服务。

　　在穆斯林国家，人们一天要祈祷五次。作为一家中国公司，海尔在巴基斯坦的公司内部设有自己的祈祷室。“我们不仅要给他们提供（祈祷的）便利，更要把这些习俗融入当地公司文化，就如同其他的当地公司一样。”柯汉忠开场即指出跨国企业需要尊重东道国的宗教和文化。

　　到了东南亚的泰国，佛教文化浓郁，每逢日常生活的大事件，人们都要举行仪式，驱邪避灾，祈求平安。去年，海尔在从曼谷机场到市中心的道路边竖起了一块巨大的广告牌，宣传海尔。每年有1,300万人从此路过，这一品牌推广的决策在情理之中。但是，考虑到本地员工的宗教情愫，海尔还在广告牌竖起时举行了佛教仪式，祈求好运。

　　在设计研发方面，柯汉忠指出，由于公司的产品和用户“生活”在一起，因此要求厂商对当地人的生活状态有深入的理解。以他生活过十年的日本为例，这个岛国有一、两亿人口，人们对空间和土地无比珍惜，不容丝毫浪费。所以，日本人的生活空间很小，并且用度精确。“我们这个房间两倍的大小，是日本四人家庭的平均居住面积。”柯汉忠用手比划着采访使用的十多平米的小会议室。“我们去年底推出的洗衣机，就是专为这些狭小的空间设计的。”他所指的洗衣机，是一些有着绚丽色彩、外形四方的迷你洗衣机，控制系统在滚筒的竖直上方，从而节省了点滴空间，同时不失日本用户对色彩的偏好。

　　亚太地区国家虽然文化宗教各异，却有一个共同点：在人口增长上已经超过了传统的大市场——欧洲和北美，是家电厂商的争夺之地。此前，完全专注于北美市场的通用电气（General Electric），在危机期间全球市场份额明显下滑。

　　在进入这些市场之前，海尔分析了很多国家的人口和家庭现状。“让人想不到的是，巴基斯坦一个家庭平均有21人。”柯汉忠介绍说。对于这种几世同堂的大家庭，家用冰箱必须具备一个小型商用冰柜的能力。此外，巴基斯坦人不像中国北方人那样高大。所以，海尔为巴基斯坦设计的冰箱更宽，有很多空间可以放入新鲜的蔬菜；同时，冰箱更矮，便于取物。这与公司在中国、日本和欧洲销售的冰箱都不相同。

　　据他介绍，这些本地化的产品设计来自海尔自身的内部协作。以日本的洗衣机为例，产品设计由总部、日本的海外贸易公司和他所在的产品市场创新部共同完成。其中，产品市场创新部帮助协调海外运作，通过客户管理、客户第一满意度和全程最佳用户体验来实现该中国品牌美誉度在海外的不断提升。三年前，海尔品牌价值已经高达786亿元。

　　但是，企业拥有优秀的品牌，并不意味在东道国的市场会自然占有绝对优势。海尔集团的海外分支机构中，98％的员工不是中国人，而这些本地员工最终让本地文化融入了公司DNA，帮助海尔通过售后服务接触到了消费者，发掘了他们的最终需求。

　　据介绍，海尔亚太营销方面的总经理都是本地人。正是这些谙熟本地需求和渠道的员工，利用海尔的资源为公司赢得了海外的市场。洗土豆的洗衣机曾经在国内被广泛报道，是张瑞敏细心了解农村用户需求的经典案例。但是，很少有人了解到，亚太的团队已经把同样的产品销售到了新西兰，这些设计优秀、很少发生故障的洗衣机，已经成了新西兰的很多农场的必备之物。

　　现在的海尔集团，从内到外都在执行张瑞敏的“倒金字塔”管理模式：顶部是客户；紧跟他们的员工是“小CEO”，他们和客户直接接触，对客户的业绩负责；“而我们（高管）在最下方，帮助这些员工，为他们接触客户提供便利。”柯汉忠解释道。

　　当然，“为员工提供便利的”高管们很难在青岛的办公室里完成所有的工作。市场和品牌的决策同样需要走近东道国。几年前，海尔成了NBA的赞助商。但是最后发现，此举对亚太地区推广并不适合。比如，在日本，最受关注的体育项目是棒球，擅长灵活应对未知市场的海尔迅速成了最早赞助日本职业棒球赛的中国公司。据报道，现在海尔成了日本著名职业棒球队崎玉西武狮队的赞助商。由于效果显著，2010年度广告宣传费预算较之去年的增幅超过了30％。

　　越过赤道，到了澳大利亚和新西兰，柯汉忠又发现了一种连他自己都未曾见过的女子体育运动，名为“篮网球”。此运动起源于早期的女子篮球。从1**0年开始，它在英格兰发展成为一种独立的体育运动，现在是澳大利亚和新西兰如日中天的女子运动。需要掌握女性用户口碑的海尔，迅速赞助了一支该项目的运动队。

　　在其他的一些市场，非传统的手段也会有意外的斩获。2009年，海尔和一家总部在青岛的手机运营商合作，在马来西亚采用短信广告的形式推广产品。“这个行业可能是第一次有公司做这样的尝试。”柯汉忠回忆道。在初步试验后，产品信息短信发到了某区域的潜在用户。当短信内容包含某些商品打折信息时，公司发现了意外的收获，近20％收到短信的用户选购了商品。“这是世界上最清洁、最绿色的广告方式，不仅快速有效，还可以量化评估。”柯汉忠言语中充满兴奋。海尔很快在别的市场也采用了类似手段。

　　柯汉忠认为，在亚太市场，用户获取白色家电商品信息的主要渠道是互联网、用户口碑、商场购买点等。当海尔的竞争对手在户外投入甚大时，他却在研究搜索引擎优化，确保海尔的产品网页和搜索引擎能够很好地匹配。在他看来，户外广告对于全球知名品牌来说是个不错的选择，这样做可以提醒用户你的存在。但是，对于新创建一个全球品牌来说，需要更精妙的主意。

　　在上网用户占人口比例很高的韩国，海尔采用了更前沿的手段贴近用户。他们在Naver网站上建立了自己的消费者博客，让用户与用户交流，公司不参与其中，而博客与当地最大的搜索门户网站Naver联接在一起。在日本，海尔在日本大**或刚毕业的年轻消费者中举办竞赛，将其中的七位获胜选手邀请到了青岛，参观海尔。公司唯一的要求是回到日本后，这些年轻的意见领袖在他们的博客上描写在海尔的所见所闻，海尔对这些内容拥有版权。“让日本的用户与用户对话。”柯汉忠认为这就是公司的最终意图。去年年底，在Euromonitor公司的报告上可以看出，海尔之后的传统强势品牌市场占有率都在降低，唯独海尔一家在迅猛增长，吃掉了别家丢弃的市场份额。

　　在海外发展的同时，海尔和其他一些中国企业一样注重内外兼修。柯汉忠所在的办公楼对面就是海尔大学，每位员工都有机会接触上百门课程，其中包括柯汉忠亲自教授的课程——“海尔话”。听过他讲课的员工反映，柯汉忠教的是大家如何了解西方人思考问题的方式，从而更容易接近国外的客户。比如，中国人和美国人沟通的一个理想话题是NBA，双方都很在行。但是，如果用NBA的故事与欧洲人交流，则会发现对方态度冷淡。毕竟，这是美国人的运动。

　　曾在罗克韦尔、IBM和波音等《财富》500强企业担任亚太区高管的柯汉忠，2008年离开日本来到青岛。他认为，自己的办公室就在航班上，近一半时间穿梭于亚太各国。同时，他认为青岛和其他西方跨国企业类似的一点是总部具有高度集中管理的效率，类似于沃尔玛。“如果你想为沃尔玛提供服务或产品，你必须前往阿肯色州的一个小镇，因为那里是沃尔玛这家全球公司的总部。”他说。

　　在柯汉忠眼中，海尔和一般跨国企业最大的不同是有很多年轻的管理者，这方面超越了不少的其他跨国企业。这些年轻员工在跨文化方面的学习能力非常强，在他的回忆中，这一点和二、三十年前的日本企业非常相似，不过他相信海尔人更年轻，更聪明，征服世界也许用不了30年。

　　来源：财富中文网